Created At: [[2024-12-18]] 今天效率比较低下，也一连两三周没有去运动了。不能再这样颓废了，得开始坚持运动。还有一个就是这两天刷 YouTube 以及看小红书的习惯也开始反弹，刷了比之前多的多的 YouTube，还是得控制。休息的时间应当看书，而不是被算法控制、做算法的奴隶。 前段时间看了 John Doerr（约翰 · 杜尔） 的 [[Measure What Matters]] （《OKR：做最重要的事》），对我的启发蛮大的。字节的小伙伴们可能被 OKR 折磨的死去活来，而 OKR 的推广，很大程度上就来自于约翰这个老哥。约翰是 Kleiner Perkins（凯鹏华盈）这个硅谷传奇投资机构的合伙人，他是谷歌的早期投资人。这里闲唠一句，在谷歌的投资之前，一般的风险投资的策略都是投资一大笔钱、占掉可能 50% 以上的股份，再请更专业的管理人员来把创始团队换掉。所以，当 1999 年约翰带领的凯鹏华盈和另一位神仙 Don Valentine（唐 · 瓦伦丁）带领的 Sequoia（红杉）用 2500 万美金投资谷歌并且只占股 20% 的时候，江湖传闻说约翰打电话给唐说了那句经典的："Never have you paid so much for so little."（你从来没有付了这么多钱却拿到这么少的股份）。当然，这只是江湖传闻啦。 扯远了，就稍微拉回来一点点。我最开始接触 OKR 是因为在之前工作过的一家公司，主管想要实践 OKR。可惜的是，绝大多数人可能实践 OKR 的时候，只是在网上搜一搜简单的教程，而并没有能去比较深入地理解 OKR 背后的运行逻辑。所以最后 OKR 变成了一个每天打卡的机制，弄得我们不厌其烦。自此，我和我的朋友对 OKR 都有了比较强的抵触情绪。不过，如果我们顺着脉络整理一下的话，OKR 还是一个很有价值的东西。 可能得从上世纪初开始说起。1911 年，Frederick Taylor（弗雷德里克 · 泰勒）写了一本 The Principles of Scientific Management（《科学的管理原理》）。这本书看的比较枯燥，我只是在微信读书上大概翻阅了一下。其实，泰勒的主要思想大概可以总结为我们把科学探索中的一些方法论（定量、做实验等）挪到公司管理过程中。比如，我们可以在一个企业的内部设置一个定量的部门，这个部门主要的作用是测量在生产过程中每一个步骤最短需要多长的时间，从而计算出一个工人应该能生产出多少件。同时结合计件工资制（在当时可以说是一个大革新），解决工人磨洋工的问题。这本书中比较乐的事情是泰勒对工人的态度，他说这些工人蠢得如牛一样——但凡他们聪明一点，都不会做这样的工作。很难想象这样政治不正确的语言居然在当年也能出版。 从泰勒进一步发展下去就到了上世纪五十年代前后，出现了另外一个很厉害的管理学大师 Peter Drucker（彼得 · 德鲁克），他写了一本 The Changing World of the Executive（《管理的实践》）。这本书比《科学的管理原理》更为枯燥，有一种初高中政治书的感觉，我看了一半看不太下去。但是德鲁克提出了一个管理的学说，即目标管理（Management by Objective，MBO）。看到这里，熟悉 OKR 的同学们可能就要惊呼了，等等，MBO，OKR，这两个 O 是同一个 O 嘛，没错。MBO 大概的含义是让管理者和员工一起设置一些目标，并且让这个目标和最终的组织的目标进行绑定。 和泰勒的观点相比，我们不难看出，管理目标而非管理具体的任务，其实包含了一种对于人本身的尊重。在泰勒的观点下，工人是愚笨的，我们掌握知识的人更加聪明，所以我们可以分析出更科学的工作方法，并指导这些愚笨的工人如何去工作。而当我们更多的是去管理目标而不是去管理具体的操作实践的时候，我们其实给了实践者、员工很多的自主权。这在一方面符合人性，因为每一个人都希望自己能在工作中成就一些什么、得到一些肯定。在另外一方面，也很符合最近我读到的另外一个观点，即创新应该是一个由下而上的过程，而不是一个由上而下的过程。比如，在 Hamilton Helmer（汉密尔顿 · 海尔莫）的商业战略的书 7 Powers: The Foundations of Business Strategy （《7 大市场力量：商业策略的基础》）一书中，他在论证 Process Power （流程效能）的时候谈到了丰田的生产系统 Toyota Production System（TPS）。当时，美国的通用汽车公司（General Electric，GE）想要学习 TPS，丰田方面也就此非常开放。双方一起简历了一个新的厂子，但是发现 TPS 并没有办法被成功地迁移到 GE 的生产线上。而无法迁移的原因之一就是在丰田长达很多年的探索过程中，有很多自下而上的创新，这样的创新很难被自上而下地搬运到另外一家公司。多提一嘴，TPS 在商业历史上好像是一个很经典的案例，初创圈估计没有人没有听过 Lean Startup（精益创业）。而其作者 Eric Ries（埃里克 · 莱斯）在 The Lean Startup（《精益创业》）这本书里说，他提出精益创业的灵感其实就来自于 TPS 以及 TPS 所衍生的 Lean Production（精实生产）。 但是随着 MBO 在企业中的执行，涌现了一系列的问题。Havard Business Review（哈佛商业评论）在 2005 年前后出了一篇文章，名字叫 Goals Gone Wild（《目标脱离控制之时》），大概讲了设置目标并通过目标进行管理的一些好处和弊端。比如，当目标过于狭隘的时候，就容易造成安然（Enron）这样的教科书级的欺诈案例。再比如，当目标过于宽泛的时候，这样的目标往往没有很强的约束力。而且，MBO 在执行的过程中，目标的达成与否往往与绩效直接挂钩，而制定目标者往往又是执行者——这样的结果就是，目标往往会被制定的更加保守。如果是这样的话，那么就会阻碍创新。 所以，我们顺着这一步继续走，就走到了 OKR。80 年代前后，英特尔的传奇 CEO Andy Grove（安迪 · 格鲁夫）在英特尔开始实践 OKR，在目标的基础之上，加上了合理的 Key Result（关键结果）的考量。这个时候也诞生了英特尔历史上非常重要的 Operation Crush（“粉碎市场” / ”征服运算“）的销售活动。在这一次活动中，通过有效利用 OKR，英特尔团结了整个公司狙击摩托罗拉的 CPU，并成功在业界推广了相比较摩托罗拉稍微落后的英特尔 8086 CPU。而在这个期间，杜尔正好也是英特尔工作过。 抛开历史不谈，那么 OKR 解决了什么问题呢？我们还是要和 MBO 去比较。大概有这么几个方面。 首先，在面对 MBO 中单纯制定目标可能导致过于宽泛的问题上，在 OKR 的这个制度下，目标的制定被进行了一个精细化地拆分。如果我让你制定一个目标，你可以说你今天的目标是去游泳；但是这个目标其实本身没有任何意义，而且偏向于执行层面。你也可以说你的目标是变得更健康，但是这个目标很难具体执行。所以，就我个人理解而言，OKR 把这两者做了很合理的区分，O 即变得健康这一类，更贴近 “诗和远方”、和意义更贴近的目标；而 KR 则是达成这样 ”诗和远方“ 的充分必要条件，更加偏向于执行。这么说来，我可以把我的 O 设置为变得更健康，而其中一个 KR 则制定为每天去游泳。当然，其实很多时候，O 和 KR 的界限并不那么明确。有一些公司层面上的 KR，可能是一些下属个人的 O。 其次，对于 MBO 中，目标可能制定的过于保守的这件事上，OKR 则会制度性地鼓励完不成的目标。谷歌采取了一个 0 和 1 的评分制度：0 是没有完成，1 是完成。在谷歌内部，进一步把 O 拆分成了 2 类，执行层面（Operational）的 O 以及“诗和远方”（Aspirational）的 O。前者要求的完成率是 100%，而两者综合在一起的完成率会被控制在 70% 左右。这样，一方面可以激励大家去创新；另一方面又能推行具体的项目的执行。 最后，MBO 的最小单位是团队而很少是个人；而 OKR 的最小单位是个人。MBO 思考的是个人如何对齐到组织，而 OKR 则相对来说会给个人更多一点的尊重。对于 MBO 中绩效考核的问题，杜尔在书中给的解释是提出了另外一套持续反馈的系统，但是我没有太看明白，故就不在这里说了。 但是这么整理下来，我得出的结论是：即便我的目标就是做一家小而美的小公司，哪怕最开始就只有我一个人、甚至到最后也只是一个独立开发者的个人项目，我也需要花精力把 OKR 制度实践下来。而具体的 OKR 是什么，我暂时还没有精力坐下来仔细去思考。但是我知道，在我还剩的 7 个月做一家小公司的时间里，我最大的心愿是能做成一家未来在我毕业后能给我在新加坡发工作签证（Employment Pass，EP）的公司。EP 的要求是一个月 6000 新币，而如果算上其他的一些运营成本的话，我觉得至少要到 8000 新币才会比较稳妥——最好是一万新币。所以，大概比较好的一个对于这 7 个月的目标是做到一万新币的 MRR。不经倒吸一口冷气，觉得挺难的，毕竟我虽然做过很多软件，但是自己之前开发的软件总共只赚过 10 美金。但是，不妨碍试一试，把这个作为一个思考的起点，想一下接下来可以怎么做。 - L. S. Woolf, F. W. Taylor, W. D. Scott, and J. Goldmark, “The principles of scientific management.,” _The Economic Journal_, vol. 22, no. 87, p. 471, Sep. 1912, doi: 10.2307/2221959. - P. F. Drucker, _The changing world of the executive_. 1982. \[Online\]. Available: http://ci.nii.ac.jp/ncid/BB03214249 - L. D. Ordóñez, M. E. Schweitzer, A. D. Galinsky, and M. H. Bazerman, “Goals Gone Wild: The systematic side effects of overprescribing goal setting,” _Academy of Management Perspectives_, vol. 23, no. 1, pp. 6–16, Feb. 2009, doi: 10.5465/amp.2009.37007999. - J. Doerr, _Measure what matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs_. Penguin, 2018. - H. Helmer, _7 Powers: The Foundations of Business Strategy_. 2016. - E. Ries, _The lean startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses_. Crown Currency, 2011.