Created At: [[2024-12-20]] 今天在写这篇笔记的时候，我在思考，为什么要写这么多、为什么要这么坦诚地分享我知道的所有的东西。这样的情况下，我岂不是在商业竞争中没有任何的机密了吗？想了想，我觉得还是应该坚持尽可能多地公开。也许等后面如果真的做大了，可能没有办法公开；但是在早期，公开其实是最好的策略。大概有这么几个原因吧。 首先，我的一篇文章也就几十个阅读、几个朋友出于礼貌帮忙点个赞的情况下，其实没有必要藏着什么。 其次，我现在才 22 岁，对于我来说，这个项目如果能做成很好，做不成其实也没有非常大的影响。倒是如果能借着这个机会去多交一些朋友，甚至说如果再稍微狂妄一点，通过我的经历去多帮助到一些人，这个对于我来说可能价值更大。我之前读沃尔玛创始人 [[Sam Walton]]（山姆 · 沃顿）写的自传 [[Sam Walton - Made in America]] 的时候，我发现这些竞争对手之间其实保持着一种君子之间的竞争，比如山姆就非常敬佩他的竞争对手 Sol Price（索尔 · 普尔斯）。而当普尔斯的手下发现山姆在他的店里用一个录音笔“盗窃商业机密”并汇报给普尔斯的侄子的时候，他侄子什么都没做，只是把录音笔归还了。这是一种君子之间的竞争，我觉得很好。 最后，我可能就是杨笠口中那典型的普信男。我相信即便这些所有的信息全部公开，我也不会损失什么。我有一种莫名的自信，就是如果有竞争对手抄作业，我也相信我能赢。 ## 商业模式画布：从讨厌到理解 之前在 NUS Overseas College（NOC，新加坡国立大学的一个创业主题的海外交换项目）的斯德哥尔摩校区交换的时候，我先后两学期上过两门商学院的课。每一门课都谈到了 Businss Model Canvas（BMC，商业模式画布）。 ![[20241220234510.png]] 我一直不以为然，每一次都是丢给组员让他们去填。这样的结果是，虽然上了两学期商学院的课，我根本没有认真看过一眼 BMC。**直到我看到了 Owlet 的这个视频，不得不说，大为震撼**。 <iframe width="560" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/f-8v_RgwGe0?si=8zF6OlWABvjk2Xh8" title="YouTube video player" frameborder="0" allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share" referrerpolicy="strict-origin-when-cross-origin" allowfullscreen></iframe> 原来，BMC 是这么玩的。我们需要把 BMC 和 [[Eric Ries]] 写的 [[The Lean Startup]] 结合起来，通过 BMC 整理清楚自己的思路。在思路理清楚之后，去进一步思考该其中的核心假设是什么，并想办法一个一个假设去验证。 同时，如果我们放到商业战略的角度来说，其实 BMC 中很多的东西可以和 [[Hamilton Helmer]] 写的 [[7 Powers - The Foundations of Business Strategy]] 进行结合。如果说之前我在做 Hesyra 的经验中学到了什么的话，那就是可解释性很重要。这种可解释性就包括对于自己做的商业为什么能成功的可解释性，而商业战略其实在某种程度上提供了这样的可解释性。 ## Value Proposition｜价值主张 我在 [[0002. 独角兽 V.S. 小而美，做后者既是一种无奈也是一种清醒的选择|之前的文章]] 里说过，我觉得我自己对于效率软件的洞见是，**绝大多数的软件只是提供一个工具，而不是一个解决方案；而绝大多数的用户，需要的是一个解决方案，而不是一个工具**。我意识到这一点我在和我身边绝大多数的小伙伴们说的时候，他们其实不太能明白我想说的点，但是我暂时也没有更好的对于这个东西的描述方式。无论如何，我的价值主张应该是： - 以软件的形式，提供给用户一个能长期帮助他们提升效率的解决方案。 ## Key Partners｜关键伙伴 暂时想不到有什么主要的关键伙伴。在早期，我还是希望这个项目是以一个个人开发者的模式进行执行的。如果是这样的话，其实在早期我并不需要什么关键伙伴。 ## Key Activities｜关键功能 我认为相比较于做一个效率工具，更有价值的是做效率相关的内容。因为一个工具能够提供的价值是有限的。可能用户刚开始使用的时候会觉得效率很高，但是逐渐一个工具对用户的帮助会变得归中。 ![[20241220222309.jpg]] *（字有一点丑，这张图也不是科学的哈，只是我自己的感受）* 这个时候，用户未必能够感知到一个产品真正的好坏。而内容不是；虽然做内容是辛苦了一些，但是你可以通过不断添加新的内容的方式，持续地给用户提供可感受到的价值。可是，现在在内容行业也太卷了。这年头谁不搞一个直播谁没有一个自媒体账号呢？所以，我觉得最好的方式其实是把内容和工具结合，给用户提供一个提升效率的解决方案。换句话说： $ \text{解决方案} = \text{工具}\times \text{内容。} $ 而我们要给用户提供的，正是这样的一个解决方案。所以，我需要做两个方面的布局： 1. 做一个能有效帮助用户提升效率的工具； 2. 结合这套工具，做一套效率提升的方法论的内容矩阵。 ## Key Resources｜关键资源 ### 人力资源 先从创业团队的角度来说看这个问题。我认为，在现在这个阶段，最重要的关键资源是我自己😂。这么说，着实有那么一点狂——但是，现阶段，除了我自己，在人力方面，我也撬不动任何的资源 不过，随着未来的发展，我是有去做团队化的倾向的。毕竟，在 [[0002. 独角兽 V.S. 小而美，做后者既是一种无奈也是一种清醒的选择]] 里，我其实对做不了独角兽也有一种不甘。之前在效率软件圈子里混的时候，也看到过很多独立开发者吐槽说，不要做独立开发者——赚不了什么钱。我特别喜欢的 Toolinbox，以及 MWeb 的开发者都是这么说的。所以，未来肯定还是要往公司化的方向发展。从这个层面上来说，我脑海中大概有一些我希望未来能拉到我团队里的小伙伴，但是这个就没有必要在微信公众号上说了。 另外一个角度，也就是产出内容的角度来说，身边倒是有不少很不错的资源可以利用。感谢南京外国语学校、新加坡国立大学的教育经历，我其实是认识了不少关系很好、在自己领域做得也相对不错的朋友，而这些朋友也都可以被拉过来录制播客。 ### 硬件资源 我现在手上有一个破旧不堪的 MacBook Air M1，应该暂时还能继续抗一段时间写代码。最近在考虑要不要梭哈一把换一个最新的 MacBook Pro，主要是现在这个玩意儿打开代码库就卡得不行。先忍一忍，继续做一些验证之后，再去思考在硬件资源上的更新。 ![[20241220224356.jpg]] ## Customer Segments｜客户细分 首先，我要针对的绝对是一个**小众市场**。Y Combinator（YC，硅谷非常著名的一家孵化器）在 Startup School（初创公司学校）里一直在强调一个观点：找到最爱你的前 100 个用户，而不是直接去针对整个用户群体。所有的人都有提升自己效率的需求，但是如果我一开始就针对所有的人，那么其实就没有针对的点了。这个在 [[Peter Thiel]]（彼得 · 蒂尔，Founders Fund 的合伙人、Paypal、Palantir 的联合创始人）的 [[Zero To One]]（《从零到一》）这本书里也提到过相似的观点：一个好的商业战略应该是先垄断一个小的市场，再逐步扩大到更大的市场中去。基于这些点，我对我的最初客户群体做这样的一些假设。 1. 使用过各大效率软件，对各类的效率软件、效率方法有着浓厚的兴趣。但是，虽然使用过这些软件，却并没有能持久地用好一款软件。甚至，可以说，探索软件是一种“拖延症”，希望提升自己的效率，于是开始搜索；找到之后，用了一段时间，发现不如预期，有一堆问题，最终放弃。如此反复循环。——我这个不是在骂或者攻击任何人，我只是在描述我自己，而且我也相信应该有不少和我自己相似的人、被这样的情况所困扰。 2. 有一定的经济基础和支付能力。我需要赚钱，而且还要赚一笔不少的钱，才能让我的这个小项目的飞轮跑起来，以至于用这个作为翘板去孵化更多的项目。所以，我如果要做这样的一个产品，我会关注那些很注重自己时间的朋友，很愿意花钱提升自己的朋友。至少在早期，我不会提供免费的父母，更不会陷入“价格战”——彼得 · 蒂尔有一个非常有争议的观点：竞争是给失败者准备的（Competition is for losers）。我很认同，我不能让我的产品最终变成一个普通的商品（Commodity）。如是的话，我就会陷入价格战从而失去竞争优势。 3. 愿意体验早期并不完善的产品。 这样的用户其实很好找，只需要去各大效率软件或者学习类软件的论坛去水一水，应该能认识一些。但是不着急，这个后面再做。 ## Customer Relationships｜用户关系 这个要结合上一个 Customer Segments 来看。 1. 针对第一类和第二人群，我们要能提供给他们一个能够让他们“安定”下来的，长期都能感受到提升的效率系统。这样的系统是否存在，存疑，但是这是我需要努力的方向。同时，我需要建立一个关于提升效率的内容矩阵来吸引他们——我猜测，他们会更喜欢播客、长视频，以及公众号文章。 2. 针对第三类人群，我们需要给他们足够多的在产品中的话语权，并建立一个社区。 ## Channels｜渠道 渠道的含义是我们怎么联系到我们的用户。我认为有这么几个可行的渠道： 1. 抓身边的朋友来做“小白鼠”。这个应该是最简单的，我觉得我可以抓过来差不多 5 - 10 个朋友来帮忙体验一下。缺点是1）我要脸皮厚，但是都来做独立开发了，脸皮还是要厚一点的；2）这群“小白鼠”未必符合我的目标客户。不过，这是一个成本最低的方式。 2. 水各大软件的社群，以及关注小红书上对于效率软件内容的分享，之后联系。这个需要在早期做，我的目标是张罗到 10 - 20 个这样的用户。 3. 搭建我自己的媒体矩阵（公众号、长视频、播客），通过这个来吸引一波用户。这个是一个长期的过程，我觉得可能需要做个一年多才能看到结果，这个也是我要做这个效率软件的独特竞争优势之一。 4. 靠用户的裂变，这个是最理想的获客方式——一旦用户开始裂变，就说明你的用户是真的爱你，你也就能看到初创公司创始人最喜欢看到的指数型增长。这个是我的目标：打磨到一个初期用户都非常喜欢的软件，以至于我的用户能和身边的朋友推荐，从而使用户增长的飞轮转起来。 ## Cost Structure｜成本结构 ### 人力成本 我希望能在我毕业的时候，这个项目能支撑一个 2 - 3 个人的团队。由于之前和新加坡政府签了 bond，所以毕业后必须在新加坡注册的公司工作三年。这样看的话，我就必须按照新加坡的工资来算，也就是差不多 6000 新币 / 月 / 人。这也就意味着，这部分需要差不多 18000 新币 / 月。 ### 服务器成本 我觉得这部分基本可以忽略不计，但是保守起见，我们可以算 100 新币 / 月。 ### 场地成本 可以试图申请 NUS 的办公室，应该是免租金。如果申请不到的话，那就把大家拉到星巴克办公，按照上午和下午各 1 杯咖啡来算，也就是 15 新币 / 人，那么差不多加在一起就是 1350 新币 / 月。 ### 总计 大约加在一起可能需要 2W 新币 / 月的收入。考虑 8% 的 GST 以及 15% 的苹果税，差不多需要到 2.6W 新币 / 月的收入。折合人民币每个月需要收入 14W。 ## Revenue Streams｜收入来源 我认为主要可以有 2 个收入来源： 1. 软件订阅：国内的价格可以定在 19.99 RMB / 月；海外的价格差不多可以定在 9.99 新币 / 美金。需要做一下各个国家的本土化以及测量一下来自不同国家的用户数量，最终可以大概估算一下我需要达到多少的用户量。我们假设平均的话，相当于每一个用户收 50 RMB。如果我们假设这一部分的营收占据总营收的 80% 的话，那么就需要 2800 个用户。 2. 媒体收入：因为还需要同时做一个媒体，可以投放在 YouTube、Spotify 等平台，并享受广告分成。不过这一块应该不会占据收入的大头，更重要的还是软件收入。我希望差不多 20% 的收入来自这里，也就是说：媒体的收入需要到达 2.8W RMB。这个大概可以根据 YouTube 的广告分成计划，来测算一下我需要多少的订阅数，但是暂时懒得计算了。 同时，我们假设每个月 30% 的用户增长，以及每个月 10% 的用户流失。假设最开始有 100 个用户，那么这样大概差不多能接近我的目标。 ![[20241220233942.png]]